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为什么说阿米巴经营是有用的?

文章出处:原创文章 发表日期:2018-11-28 阅读量:163

阿米巴经营这些年在中国一直雷声大,雨点小,看上去都在转型很热闹,实际上能完整实践的公司寥寥无几。2018年11月8日,外滩董事会带领一批企业家去日本京瓷总部,在阿米巴的发源地直接去学习阿米巴经营的种种,给到大家第一手的资料,让大家在了解阿米巴经营以及实践阿米巴经营的过程中更加简单清晰,少走弯路。

 

杨荐民

 

第一步:经营的本质是利润

 

稻盛先生是技术员出身,对经营一点也不擅长。刚创业的时候,稻盛先生每天非常刻苦的工作,财会人员把三个月前的财务报表给他看,想让他了解公司的现状。但他非常不以为然,他和财会说:“我想知道的是现在的经营状况,你把三个月前的数据给我,根本没有用。

 

稻盛先生觉得,个人理财的时候,每天都会了解自己花了多少,赚了多少,不会出现这个月花的钱,到下个月才知道。为什么企业却是这样,这个月花了钱,到下个月才整理核算,这些过时的财务数据根本无法指导现在的行为。他希望建立一套时时都可以了解情况的财务体系,而不是让财务信息永远滞后。

 

所以稻盛先生专门拉着财会一起沟通,想要创造一套人人都看得懂的财务体系,最重要的是身为财会小白的自己能够看懂,而且能够时时把握公司的经营状况。传统的财会信息表,有太多数据了,很多数据根本不需要经营者去理解和关心,因此稻盛先生去除这些没有必要的信息,整理了一套简单清晰的经营财务表。

 

当他每天都能搞清楚赚了多少钱,花了多少钱以后,稻盛先生真正做到了将收入最大化,成本最小化落实到每日的工作中。

 

杨荐民

 

第二步:划小组织,把握自己的商流模式

 

在阿米巴经营中,组织体制是最重要的,比收支经营还要重要。你要把小组织的职责全部划分出来,这样企业的商流模式就会呈现出来。

 

为什么会想到把组织划小?很多人的固有思维是,划小组织会增加管理成本,行政成本,沟通成本等各种成本,然后让团队的效率降低。这是我们通常会被常识误导的假象。举一个中国古典的例子,那就是滥竽充数。为什么不会吹竽的人可以混在群体里还不被发现?因为组织太大了,有一两个这样的人,也不容易被发现。如果组织小的话,就很容易看出来出了什么问题。

 

如果你是30名员工的领导,要把你的想法传达给30个人,这不是一件简单的事,让30个人团结起来朝着一个目标奋进,也需要一定时间,有些人偷偷懒也不会被发现。如果五个人的团队,一个人偷懒马上会被发现。

 

在京瓷,一般以9个人为一个单位基准。这个数字参考了体育团队的人数,足球是11人,棒球是9人,美式足球是15人,历史悠久的体育团队都是这个数字,所以京瓷认为10个人是个极限。

 

第三步:让所有单位独立核算

 

首先,大家要有统一管理的指标和格式。

 

用体育团队做比喻,两队正在比赛,你现在的得分要时时反映出来,这样才能对于后面的战略战术起到决定性作用,成为经营判断的一个指标。

 

阿米巴统一管理的一套标准,就是单位的附加值。每个单位不仅要计算利润,还要计算单位时间的利润,也就是利润除以总时间,这个叫做单位的附加值。

 

因为大的厂和小的厂利润差距很大,单单计算利润的话,不够公平。用利润除以总时间,这样的话,很多小的工厂单位附加值还高于大工厂,做到销售最大化,成本最小化,时间最短化,才是最好的模式。

 

杨荐民

 

这里不仅要求销售部门或者门店独立核算,还要求成本部门独立核算。以前,一个产品卖不出去,老板把销售叫过来,问销售为什么卖不出去?销售说,都是产品部的人产品做得不好,所以卖不出去。那老板把产品部的人叫过来,问为什么卖不出去?产品部的人又说销售不好,所以卖不出去。这样来回扯皮,永远都无法得出结论。

 

现在两个部门都独立核算,产品部每个月都要考虑,下个月需要卖什么样的价格,还要让销售部考虑买他的东西。产品部就要证明品质,让销售部买他的东西。销售部可以挑选他们觉得卖得出去而且卖得很好的产品,而不用去卖那些卖不出去的产品;而产品部也要想办法让销售部采购自己所有的产品,产品部也在思考着如何让销售部采购,而不再是一味地责怪了。

 

每个部门都要了解市场,了解自己的部门在市场中是一个什么样的定位和定价,同时也能很快看到通过自己的努力和智慧,为部门,为公司创造了多少利润,这也是一种实实在在的肯定。

 

第四步:全方位修炼心性

 

稻盛先生总结了一个简单的公式:

工作成果=思维X热情X能力

 

稻盛先生一直说希望大家成为有经营理念,有实力的人才,首先要有业务能力。但只有业务能力是不够的,只是自扫门前雪或者把员工当工具的人是不行的,每个员工需要有优秀的人格。

 

一般公司内训都是进行能力的培训,但稻盛先生非常重视哲学教育,每月都有2-3天的时间进行哲学方面的培训与互动。每个人都会有一本口袋书和一本大的哲学手册。

 

在京瓷每天都有早会,每天安排一个人朗读哲学的小篇章,要把读后感和大家进行分享。一般人提前一天会做些准备,发表人把自己的感想发完以后,会做收集。如果要强身健体的话每天都要锻炼,人的心灵也是同样的,要有强大的心灵,每天的锻炼非常重要。

 

另外,传统的会议发言比较少而且单向性。稻盛先生希望大家能多沟通,在京瓷,每个月有一次恳亲会让大家吃饭喝酒沟通。恳亲会的目的是,作为一同工作的伙伴,构筑相互信任的关系,酒作为很好的助推剂。

 

每次坐哪个位置是提前定好的,让各部门的人,不同年龄的人,坐到一块儿去。通过沟通促进大家的关系。我们要边喝酒,边畅谈职场应有的态度,工作中的事,作为人应如何生存。让员工有沟通和理解,就像与家人吃饭一样。

 

杨荐民

 

第五步:实现全员经营,但需谨慎分利

 

在京瓷,阿米巴经营的成果,只是会影响员工的评级,但员工的工资,股份和奖金,并不直接和经营成果挂钩。所以阿米巴是把每个员工都培养成CEO,而不是培养成创业者。中国的阿米巴转型更偏向于内部再创业。

 

很多中国公司的阿米巴经营结果是直接和绩效挂钩的,一旦挂钩,员工就会出现短视的情形,会为了短期的利益牺牲长期的利益,大家都想去那些短期赚钱的部门,没人愿意去做苦活累活,最后留下的都是赚快钱的业务,需要十年磨一剑的事业反而无法存活,长久下去会对公司造成很大的损害。

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