聊这个话题，主要为了回答以下四个问题：

1、为什么管理的本质是责权利平衡？

2、责权利是什么？

3、常见的责权利不平衡

4、如何平衡？

管理的本质就是责权利平衡

先来一波概念：

管理就是正确定位角色（责），匹配必要的资源（权），去创造和分享价值（利）。

对于不同层级的管理者，释义有所不同：

对于新任管理者：管理就是非亲力亲为，要通过他人、以满足他人需求、追求共赢、价值统一的方式，使人心甘情愿、多快好省地完成目标。

对于中层管理者：管理就是向上翻译战略，向下翻译目标，整合人财物，创造条件和环境，使人主动积极、合作共赢地实现意图。

对于高层领导者：管理就是画图、卖图和筑图，构画使命愿景，凝聚和号召各方资源，使人心之所向、想方设法地地执行战略

再来一波故事：

管理，最重要的是什么？一位管理前辈曾在一饭桌上吐露其毕生管理经验，他说所谓管理就是“把正确的人放在正确的位置上”，听到他的话，真是让人醍醐灌顶呀！醍醐灌顶。可是问题来了，什么是“正确的位置”呢？所谓正确的位置就是责权利对等的位置，美的创始人柯亨健说他每天的工作就是对每一个职位的调一调，调什么，调责权利，以达到责权利对等。更有不少管理者说，管理就是用钱、搞钱、分钱。管理之道就是责权利要平衡。从组织流程的职位设计、从团队相互协作、从个人正确的角色定位的责权利平衡。管理之道是责权利上下左右的平衡，内容平衡，过去现在未来平衡。各司其职、众神归位。组织：设计工作流程、岗位结构和职责团队：不同角色分工， 相互配合和补位个人：明确各方期望，努力成事和成长.

责权利的内涵

责：职责、责任

责任是指一个人或组织对其行为或决策所承担的义务或后果负有责任的程度。它涉及个人或组织在特定情况下必须履行的义务和责任。责任可以是法律上的，企业规程上的、也可以是道德上的、更可以思想期待上的。当一个人或组织违反了其责任，可能会面临法律诉讼、经济赔偿、组织处罚、团队排斥、或道义上的批评。

权：权力、权限

权力是指个人或组织享有的合法权益或特权。它是法律或社会规范所承认的个人或组织所拥有的自由和权力。权力是赋予个人或组织在特定情况下行使自主决策、调用资源、追求个人或集体利益的被委托的代理权。

利：利益、价值

利益指个人、组织或社会从某种行为或决策中获得的好处或利润。它可以是经济上的，如盈利、增加财富或提高生活水平；也可以是非经济上的，如满足个人需求、获得快乐或实现个人目标。利益是个体或集体追求的动力，人们在做出决策时通常会考虑自身的利益。

价值是指人们对某种事物或行为所赋予的重要性或意义。它可以是个人的，如道德价值观、个人喜好或信仰；也可以是社会的，如公共利益、社会公正或环境保护。价值是人们判断事物的标准，人们在行为和决策中通常会考虑自己的价值观。

利益和价值在某种程度上是相互关联的。个人或组织的利益通常受到其价值观的影响，而价值观的形成又受到个人或组织的利益驱动。在经济活动和伦理决策中，人们通常会权衡利益和价值，以追求最大化利益和符合自身价值观的行为。

责权利的关系

责任、权力和利益是相互关联的概念，它们在个人、组织和社会层面上相互影响和制约。

责任和权力之间的关系：权力伴随责任。责任是权力的一种限制和约束，确保权力的合理和公正运用。权越大，责越大，同样，责越大，权也应越大。成大事、必有调动三军之权。

责任和利益之间的关系：责任联系利益。逐利无可厚非，伴随着遵守规范，责任履行带来利益，利益分配保障永续发展。

权力和利益之间的关系：权力行使，调配资源，创造利益。

责权利平衡，需要公开、公平和公正作保障。

常见的责权利不平衡

责大权小，导致“巧妇难为无米之炊”；授责不授权，猴子还会跳回来。责小权大，导致“走后门进银行”；滋长以权谋私，易造成资源分配不公。责小利大，导致“好区域，容易的事”；吃饭吃素、穿衣穿布、当官当副，为什么，可能羡慕的当副的”责小利大“。责大利小，导致“离职率高”；很多创业公司，在商业模式还没有真正跑通的情况下，盈利性一般非常差，而同时工作的责任很大，996、007工作制往往都是说他们的，但这样的公司经常存在的一个问题就是”员工离职率“非常高，员工离职率高的背后原因是责大利小。某些大的组织下属的委托代理人，在处理危机事件时扭扭捏捏，因为责很大，权很小。权小利大，导致“小白兔成窝/高管被架空”；有些体制内企业，一些员工表面上在骂公司这不好，那不好，但自己就是不舍得离开，为什么，福利好，所以不离开。一些公司小白兔成堆，享受着好的福利条件，却丝毫没有战斗力。而且小白兔繁衍能力超强，一窝接着一窝，直到泛滥成灾。这些都是权小利大的结果。权大利小，导致“贪腐/代理人”。慈善组织容易出问题，为什么，因为权力太大，而利益太小。责权利对等，你会被拖着走，责权利平衡，才会有公平感。责大权小有些公司开年会往往会举行授旗仪式，”明年2000万，有没有信心“，”有“对方接过锦旗，朝着观众挥舞一下旗贴，于是台下响起了热烈的掌声。这是在授责，不是在授权。这事你大胆地去办，“如果意见给我一样，听你的；如果意见不一样，听我的”，很多领导在部署任务时常常这样说，或者心里这么想。这是在授责，不是在授权。如果出现这种假授权的授责，就会造成责大权小，那些责大权小的人就会多请示、勤汇报，因为”巧妇难为无米之炊“，最终授出去的责任还是会回到管理者自己身上,不堪重负，而员工将不能获得真正的成长，就会出现”在你之下，寸草不生。“的现象。所以权责要对等。责权利平衡的平衡之道

理论上责权利应该是平衡的，但人们总感觉责权利不平衡，因为责任是刚性的，往往是对我们的要求，而权利和利益是柔性的，是靠自己争取的。

调整责权利认知平衡，调整认知模式，全面分析任务可以给我带来的利益，合理调配资源，有效行使权力，让责任真正转化为利益

责权利对等，难在平衡，是管理者一辈子的修炼。

怎么来修炼呢？

从效率和效果，意愿和能力，管理和治理，结果和过程四个方面。

效率和效果：创造利益，就要“多快好省”，“多”和“好”，是效果，“快”和“省”，是效率。既要多好，又要快省。效率和效益平衡。

意愿和能力：意愿是，一个人做一件事，有没有动力，有没有愿望，有没有积极的态度。能力是，他会不会做，懂不懂怎么做，能不能做好。责权利分配里面，想清楚，什么是意愿问题，什么是能力问题。利，解决意愿问题。权，解决能力问题。

管理和治理：管理是指导和辅导，治理是设计组织结构，设计制度让人把事情做好。从一个组织的管理者成长为治理者，他的眼中从一个个的人，变成全是组织，全是结构，做到“目中无人”。目中看的不是人，都是一个个责权利对等的职位。

过程和结果：管过程，对人的要求会降低，成功的概率会提高。管结果，恰恰相反。

举个例子：

事，理解自己的任务和目标，清晰自己的角色和责任，明白自己的权限和资源，最终把干成了，收获了成果，过程中遇到了挫折，克服了困难，提升了能力，收获了成长，运用了必备的资源，为组织创造了更大的效益，丰富了资源库，自己也收获了物资、精神和成长的利益。这是理想的责权利平衡，但求其一，也是在修炼追求责权利平衡的路上。