阿米巴组织建立后，在维护和运营上，有几点需要注意。

阿米巴经营的目的之一，就是要实现"与市场直接挂钩的分部门的核算制度。”为此，不仅要将组织细分，而且必须让阿米巴组织随时迅速地应对市场的变化。

京瓷从创业开始就以订单生产为主体，即从客户处获取订单，然后生产产品。因此，按照订单的情况，使用有限的人才和设备，如何依据市场动向随机应变，确立高效率的生产体制，就是当时必须考虑的重要课题。

以前，有过这样的事。某部门的负责人来找我，他提出明年打算变更组织。我立即指示他：“作为一个部门的经营者，既然发现自己的组织有问题，为什么要把组织的变更拖延到明年?下个月你就应该立即实施。”

我们的事业面对的是急剧变化的市场。如果组织体制不能按照市场的动向和变化，灵活柔性地改变，就难免被市场淘汰。“不能建立现在就能战斗的体制，就会在竞争中落败。”出于这种危机感，我经常改变和调整组织形态。

实际经营企业的人都能理解：有时拼命思考，认为“应该这样变更组织”，但过了一段时间再度思考，又会觉得“这样变更会产生矛盾，行不通”有人会想，这么轻易地变来变去，有失体面。但是，如果对实际工作进行认真思考，事实上就会难以避免“朝令夕改”。

阿米巴经管的特长是，对于领导的意图，现场“一敲就响”，立即呼应。想到“这个办法不错”，马上就行动实行。想法改变了，认为“这个不行，该怎样去做”就对部下说一声“对不起!”立即改正。阿米巴经营的好处就在于，想到一个好点子就马上实行，做出成效。有关组织变更，要视“朝令夕改”乃属必要，敢想敢做，生动活泼地开展事业。

在实践阿米巴经营的时候，不能让组织僵化。要经常思考现有的组织是否适合市场的情况，要随机应变，灵活地改变组织。现在，为了适应市场的变化，大到事业部的合并和分割等公司规模的变动，小到现场阿米巴单位的变更，组织的进化正在反复进行。为此，每个月都会更新写有全体员工姓名的组织图，并发给所有的干部。有了这张组织图和分部门的核算表，干部的头脑里就会浮现出自己部门成员的面孔和姓名，就能准确掌握他们的活动状况。

因为组织的自由度很高，所以经营理念特别重要

阿米巴在小集体独立核算的基础上开展各自的经营，可以说它是自由度很高的组织。它不是在别人的管理之下开展活动，而是发挥自己的主体性，主动开展工作，因而是一个能够提升自己能力的组织。但是，正因为是自由度很高的组织，阿米巴长和阿米巴成员对于经营所持的意识，他们的道德水平的高低，就会受到考验。

在第一章已经谈到，阿米巴在公司内部要互相买卖。产品在工序间流动的时候，不是按照成本计价，而是要加上自己的利润再卖给下道工序。那么，在决定卖价时，是不是只要考虑自己的效益就行了呢?当然不是。

例如，某种要通过几道工序才能制造出来的产品，客户要求大幅降价，在必须降价的情况下，就会产生由哪个部门来消化的问题。这时候，各阿米巴长就不应该一味强调自己部门的利益。即使收支状况严峻，也得为整体的利益而下调价格。换句话说，要以体谅他人的利他之心，考虑公司整体的协调，采取适当的行动。

假如这时候有一位阿米巴长主动提出：“好，我们来把价格下调吧。”但是在实际的经营中，不管你如何体谅他人，如果“为了公司利益降低卖价，自己部门的收支恶化了”，这就没有意义，对公司整体的经营仍然没有帮助，这不是真正的利他。如果真的是为公司着想，那么就要下决心付出加倍的努力：“按照这一价格，本来做不出利润，但是我们要想尽办法，非挤出利润不可!”就是说，准备采取彻底的、没有先例的削减成本的措施，准备付出异乎寻常的努力，抱着这样的决心在价格上作出让步，这才是真正的利他。

还有一种情况，事业部长在公司外同客户进行价格谈判的时候，因为经济萧条，订单大幅下降，或者担心被竞争对手抢走订单，认为“市场形势严峻，降价实属无奈”，因而在毫无盈利自信的情况下，接受客户大幅降价的要求。制造部门埋怨“这样的价格怎能不亏”，结果陷入赤字。但是，作为部长出面交涉，就不应该采取这种不负责任的态度。如果事业部长准备接受客户的降价要求，那么他必须在事前就彻底思考清楚如何削减成本，如何确保利润。思考之后，抱着“绝对能行”的自信，拿下订单。然后，事业部长还要说服制造部门：“沿用过去的做法，确实难免亏损，但是如果采用这种新方法，大家齐心协力，应该能够做出比过去更高的利润。”以这种态度取得大家的理解和协助，大家团结一致，面对困难，这是非常重要的。

各个阿米巴是在共同的理念之下，在同一个公司内，一起奋斗的命运共同体的一个组织。因此，就要求每一位阿米巴长在明确坚持自身立场的同时，抛弃利己主义，为公司整体利益着想，做出作为人应该有的正确的判断。在这个前提下，各阿米巴在与整体保持一致的同时，必须努力追求各自的收益。正因为在这个集团的根基里，流淌着普遍正确的哲学思想、经营理念、价值观，所以无论如何细分组织，整个公司仍然会像一个生命体一样，正常地发挥它的机能，生生不息。