日本航空作为代表日本国家形象的航空公司，日航自1951年成立以来，一直站在日本国际化的最前沿，与日本经济一起经历了高速成长，在20世纪80年代成了世界顶级的知名航空公司。但是，无视核算，不断地盲目扩大航线，日航从泡沫经济破灭的90年代起，业绩陷入低迷，以致抵御不了雷曼金融危机后的经济萧条。

2010年1月，日航背负2.3万亿日元的巨额债务，宣告破产，不得不准备重建。日航申请企业再生法的保护，由以帮助企业破产重建为目的而设立的半官方基金组织——企业再生支援机构主导重建。他们邀请稻盛和夫出任最高领导人，执掌重建之舵。当时他已年近八旬，而且对航空运输业一窍不通，所以坚决推辞。然而，对方再三请求，在这种情况下，稻盛和夫出于以下三条大义，最终接受了请求。

三条大义

第一条，对日本经济的影响。日航是停滞不前的日本经济的象征，如果重建失败导致第二次破产，不仅会对日本经济产生巨大的负面影响，甚至可能让日本国民失去自信。而如果重建成功，就可能激励日本国民：“连那么糟糕的日航都重建成功了，日本经济也一定可以重生！”日本国民会重新鼓起勇气。

第二条，为了保住日航员工们的工作岗位。很多员工由于日航破产而不得不离开公司，但如果第二次破产，留下来的3.2万名员工也会失去工作。一定要避免这个结局。

第三条，为了让国民，也就是搭乘飞机的乘客有选择的自由。如果日航第二次破产，日本国内的大型航空公司就只剩一家了。这样的话，竞争原理就不能发挥作用，机票价格可能上涨，服务品质可能变差。要为客户，也就是为国民提供更为低价、更为优质的服务，就需要多家航空公司在公正完善的条件下竞争，彼此切磋琢磨。为此，稻盛和夫认为日航有必要继续存在。

为什么日航变身为高收益企业

2010年2月，稻盛和夫就任董事长时，企业再生支援机构已经为日航制定了基于企业再生法的公司重建计划。稻盛和夫认为如果计划得到切实执行，就能重建成功，并在记者招待会上说明了这个观点。但是当时大多数媒体都持否定态度，认为“日航无法重建，一定会第二次破产”。事实上，自1962年有记录以来，日本国内适用企业再生法进行重建的上市企业有138家，其中有59家，也就是接近半数的企业事实上已经消失了。最后重新上市的企业，即算得上重建成功的企业只有9家，其中重建时间最短的，花了将近7年时间。此外，航空公司的经营是极为困难的。2000年后，美国的美联航、全美航空、达美航空、西北航空、美国航空等大型航空公司相继破产。欧洲也是一样，比利时航空、瑞士航空、意大利航空等代表国家的航空公司都纷纷破产。日本航空在此次破产之前，也多次发表过意在重建的经营计划，但是一次也没有成功过。出于这些原因，媒体认为日航无法重建的论断，并非没有道理。

但实际上，日航重建第一年，也就是2011年3月期的营业利润就达到1,884亿日元，2012年3月期为2,049亿日元，2013年3月期为1,952亿日元。重建后的日航成了全世界航空业屈指可数的高收益企业。日航以比一般贷款更高的利息全部偿还了重建之初的约3,600亿日元的过桥贷款。2012年日航重新上市后，不仅还清了企业再生支援机构的3,500亿日元的出资本金，而且还多偿还了3,000亿日元，为困难的日本国家财政做了一点贡献。

为什么被认为必然会第二次破产的日航能在短时间内变身为一家高收益企业，并且实现了重新上市？很多研究人员和评论家都在分析原因。作为当事人，稻盛和夫认为以下五大原因非常重要：

确立全新的经营理念

重建成功的第一大原因，是明确了企业经营的目的。将“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”定为日航的企业经营理念，并明确地向员工们传达这一点。这是稻盛和夫经营哲学的根基所在，稻盛和夫创办的京瓷和KDDI也是以同样的理念开展经营的。

针对这个经营理念，有人批判说，“把员工的幸福作为企业的第一目的，对于接受国家支援的企业来说不合适”。但是，如果经营者不考虑员工的幸福，只顾追求利润，员工就不可能打心眼里协助企业。相反，如果经营者把员工放在第一位，全体员工就会认识到工作的价值，充满自豪并热情满满地投入工作，结果业绩就会提升，股东也自然会得到更多的回报。

从干部到一般员工，为了重建自己的公司，哪怕牺牲个人利益也在所不辞，大家的这种姿态成为公司重建成功的最大原动力。

以哲学为基础的意识改革

重建成功的第二大原因，是在公司内部推行以稻盛和夫的经营哲学为基础的意识改革。

稻盛和夫就任日航董事长后，立刻强烈地感受到“必须改变管理层官僚化的僵硬体制”。稻盛和夫还意识到，日航缺乏公司应有的“整体感”，必须尽快解决这个问题。

首先，稻盛和夫召集约50名经营干部，对他们进行为期一个月的彻底的哲学教育，让大家彻底理解领导人应有的姿态和企业经营应有的思维方式，让各级领导人知道自己必须成为受部下尊敬的、拥有高尚人格的人，为此必须每天持续提高心性，追问做人应有的人生态度。但是，日航的干部们都是日本一流大学毕业的精英，一开始对稻盛和夫苦口婆心讲述的哲学有抵触情绪，甚至有人顶撞说：“现在这个时候，为什么还要来学这些理所当然的东西呢？”稻盛和夫对这些干部说：“这么幼稚的东西简直不值一提！ 但这些东西大家虽然知道，却根本没有掌握，更没有付诸实行。大家或许知识丰富，但连追求正确的为人之道这一做人最基本的思维方式都没有掌握，这才是日航破产的原因。”于是，有抵触情绪的干部们逐渐加深了对哲学的理解，各个部门的负责人也纷纷表达参加意愿，结果又有3,000名干部参加了培训课程。

其次，航空运输业因为涉及飞机和其他运行保养所需的机器设备，往往会被认为是巨大的装备产业。但实际上，航空运输业是一个“彻头彻尾的服务行业”，客户愉悦的搭乘体验压倒一切。譬如，在机场值机柜台办理登机手续的员工以什么态度对待乘客，空乘人员如何直接为搭乘飞机的乘客服务，机长和副机长如何进行机内广播，以及没有直接接触乘客、对飞机进行维护保养的机师和搬运行李的员工以怎样的心态对待工作，等等。如果不通过改善这些工作让乘客满意，让他们产生再次乘坐日航的愿望，那么乘客就不会增加，公司业绩也不可能提升。于是，稻盛和夫来到现场，当面向各位直接接触乘客的员工讲述，应该具备什么样的思维方式，应该如何开展工作。稻盛和夫召集直接接待客户的值机柜台的女员工和空乘人员、飞行员、保养飞机的员工，对他们说：“现在不得不进行严格的裁员，稻盛和夫也知道大家都不好受，但请大家一定坚持全心全意地服务好客户，只要这么做，局面一定能打开。”

最后，考虑到要凝聚全公司的人心，形成合力，投入重建工作，就需要不同部门、不同立场的所有员工，拥有相同的价值观和判断基准。为此，他们开始着手编制“日航哲学”。日航以稻盛和夫的哲学作为参照，召集干部，进行彻底的讨论。现在，“日航哲学”做成了手册，发给公司全体员工。手册内容阐述的是全体员工应该共有的价值观，例如“具备美好的心灵”“怀有感谢之心”，等等。这些作为人应有的最基本的思维方式，一共有40条。通过这样的活动，员工们的意识逐渐发生了改变，日航原有的官僚气逐步减弱。此外，被称为“本本主义”的服务也得到了改善。现场的员工们都希望乘客更满意、更高兴，并为此自发地做出努力。全体员工在各个部门不断创新，经过努力的改善，业绩有了显著提高。

就这样，日航变成了一个员工们自发提高心性、努力为公司经营做贡献的集团，这成了日航重建的重要推进力。

阿米巴经营的导入

重建成功的第三大原因，是当大家都有了基础性的思维方式之后，稻盛和夫开始着手导入阿米巴经营。

稻盛和夫一到日本航空公司赴任，马上就询问“现在的经营业绩到底怎么样？”但他们迟迟拿不出数字，好不容易拿出来的数字，还是几个月前的东西，而且是极为宏观的、不精准的。此外，责任分工也不明确，不知道到底是谁该为哪项业务的盈亏负责。航空业的利润是由一个个航班所产生的，当稻盛和夫询问他们各条航线或航班的核算情况时，大家却面面相觑。在日航此前的经营中，没有任何关于如何把握核算的机制和方法。实际上，根本不知道哪条航线或者说哪个航班赚了多少钱，所以有很多航线都持续亏损。

如果无法建立起以航线或航班为单位的实时核算机制，公司整体的核算就无法提高。所以，通过导入阿米巴经营，实现了分部门、分航线、分航班的实时核算，让经营可视化。这样做的结果是，在第二个月就能拿到上月详细的分部门核算结果，大家看到自己部门的实绩，就会努力想办法去提高核算业绩。而且，第二天就能看到所有的分航线或航班的核算结果，这样现场的员工就可以随机应变地更换机型，也可以根据情况做出是否要增加临时航班的判断。本来不属于收益部门的保养维护和值机柜台等部门，也尽可能地把组织划分成小集团，以便各自能更细致地进行费用管理。每个月全员都知道费用明细，一起来探讨“有没有浪费？”“是否有更高效的做法？”大家群策群力，形成了不断改善经营的体制。

从2010年7月开始召开月度“业绩报告会”。集团本部和子公司的各个领导人集中到一起，依据本部门的数据，发布各自的经营业绩。每次花2～3天的时间，每天从早到晚，看着密密麻麻记载着分部门、分科目的上月实绩和当月预定的核算表，一起讨论。凡是有疑问的数字，即便是交通费或水电费等很细的费用，稻盛和夫也会问“为什么会得出这样的数字？”而不断地追问下去。在不断召开会议的过程中，用数字来经营公司变得理所当然了。最后，各部门的负责人都能站在经营者的角度，用数字说明本部门做出了怎样的努力来改善经营，以及今后如何让核算数据变得更好，等等。

日航从重建第二年的2011年4月开始正式导入阿米巴经营，现在具备核算意识的员工们通过活用这一方法，每天都在努力提升效益。

共有“为世人、为社会”的思想

重建成功的第四大原因，就是稻盛和夫接受邀请出任日航董事长时提出的三条大义。这三条大义是基于稻盛和夫的人生观，就是“为世人、为社会做贡献，是人最尊贵的行为”。

稻盛和夫将参与日航重建的这三条大义公之于众，争取日航全体员工的理解。员工们把这三条大义作为自己的指针，认识到重建日航，不仅仅是为了自己，更是为了世人，为了社会，他们充满自信，全力投入工作。重建的大义在背后推动员工，不论遇到什么困难，都正面面对，决不退缩。全体员工共同拥有纯粹而强烈的愿望，上下一心，众志成城，拼命投入重建。这些也成了重建成功的巨大动力。

领导人无私的姿态

重建成功的第五大原因，稻盛和夫想是全身心投入重建的姿态，打动了员工们的心。他不顾年事已高，以零薪酬就任董事长，义无反顾地投入公司重建的姿态，给了员工们有形无形的影响。无论如何也要重建成功的强烈愿望让他拼命投入工作，原先设想的一周工作3天变成了4天、5天，结果一周的大部分时间都用在了日航的重建工作上。

稻盛和夫的家远在京都，虽然年近八旬，但他几乎每个夜晚都在东京的宾馆度过，很多时候晚饭就吃两个饭团。虽然他并非有意为之，但看到他如此无私且拼命地投入重建，很多员工都觉得，“同自己父亲或祖父年龄相仿的稻盛先生，不求回报，如此拼命地投入到与自己毫无关系的日航的重建中。我们更应该竭尽全力才对啊！”。

全员参与的经营保证了重建成功

每一位员工都从自己的岗位和立场出发，为了让自己的公司变得更好而努力。这就是日航重建成功的最大原因。

一般认为，决定企业兴衰的是看得见的资金实力和技术力量，或者是经营者的企业战略。这些当然都很重要，但比这些更为重要的是看不见的员工们的意识，以及这些意识的集合体，即企业的风气和文化。员工们是以公司为荣，从内心祈愿公司发展，为此拼命投入工作，还是在职场中发牢骚说怪话，像评论家一样一味地批判公司，员工不同的态度，会带来公司业绩的天壤之别。

前面也说过，在日本，企业破产后，即便适用企业再生法进行重建，最后重建成功的概率也非常低，这是事实。其原因是，虽然应用企业再生法，公司的债务大幅削减了，费用大量减少了，这些眼睛看得见的财务状况得到了改善，但其副作用是人心涣散，这是眼睛看不见的。也就是说，如果员工们不愿为重建出力，不愿积极主动地把自己具备的能力最大限度地发挥出来，重建就会失败。

日航最初也是一样，公司破产，很多同事被迫离去；奖金被取消，工资大幅下降，甚至养老金也被削减；作为航空公司生命线的航线被大幅削减，许多飞机设备被抛售，员工们因此意志消沉，失去作为日航员工的荣誉感，整个公司到处都充满了阴郁沉闷的氛围。

但是，稻盛和夫就任董事长后，重新振奋了员工们一度被困难击垮的心。员工们从内心产生了使命感，“因为是自己的公司，所以无论如何要由自己来重建”。同时，日航员工们形成了“我们都是命运共同体”的共识。每一位员工的意识和心灵发生了改变，作为其集合体的组织风貌也随之改变，公司业绩因此得以戏剧性地提升。正是哲学和阿米巴经营的导入，实现了日本航空“全员参与的经营”，将公司重建引向成功。