稻盛先生是创立了京瓷和 KDDI的实业家，对于“何为理想的领导”，他根据多年经验，得出了自己的结论。而《漫画稻盛和夫领导的资质》这本书的内容便是基于他对领导者资质的看法而成。
那么，稻盛先生本人又是如何习得这些 “领导者资质”的呢？答案就在他的经历之中。

从大学毕业后就职的公司辞职的稻盛先生，决心以亲手开发的精密陶瓷技术为核心，成立新公司。

1959年4月，多亏看中他人品和技术而愿意出资的人赞助，再加上之前公司里同甘共苦的7名伙伴的帮助， “京都陶瓷株式会社”正式成立。

从该公司的成立经过可见京瓷从一开始就自然而然地拥有“以人心为本”的思维方式。此外，作为经营者，面临重重压力的稻盛先生，一直在思考“经营应该依靠什么”。 

他最后得出的结论是“‘人心’最为重要”。

人心善变，且不确定，然而一旦建立起相互信任的关系，人心也会变得无比牢固，且值得信赖。 

鉴于此，他认为领导的出发点应该是“心与心之间的纽带”

创业后第3年春天，在上一年进公司的一些年轻员工提出集体交涉，要求公司给予他们定期加薪和奖金等待遇保证。

稻盛先生创办公司的最初目的是“让自己的技术得以问世”。

为了实现这一梦想，创业时的成员们都是自觉拼命地埋头工作，但是刚进公司后不久的新员工却不满长时间的加班，而且对未来感到不安。 

稻盛先生虽然对此做出了回应，但未能说服对方。交涉不仅仅在公司里进行，而且还延续到了稻盛先生的家中。

经过三天三夜开诚布公的交涉，最后稻盛先生饱含诚意地说道：“假如你们还是信不过我，那么能不能有点儿敢于‘上一次当’的勇气？万一我背叛了 你们，你们大可拿刀把我捅了！”

这两句话打动了对方，总算了结了这次交涉。

以此为契机，稻盛先生开始持续地认真思考“公司应该成为一种怎样的组织”，最终确立了京瓷恪守至今的经营理念——“在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”。

至此，京瓷从一个以“让自己的技术得以问世” 为目的的企业，转变为追求全体员工幸福的企业，从 而确立了公司经营的牢固基础。

京瓷在西之京原町创业之后不久，当时它还是一 个“小微企业”，就已然确立了宏伟目标，即“现在要成为原町第一的企业，成为原町第一之后，就要成为中京区第一，之后是京都第一。

当成为京都第一之后， 接下来就要成为日本第一。成为日本第一之后，就要成为世界第一”。

这完全践行了经典经营战略中的蓝契斯特法则（Lanchester’s Law）的“第一位主义”。

1962 年，一直想要进军海外市场的稻盛先生用了1个月的时间访问美国，这是他的首次海外出差。这次出差虽然未能获得现实成果，但他的不懈努力后来逐渐结出了硕果，京瓷开始接到了来自海外的订单。

随着出口量的稳步攀升，京瓷于1969 年在美国成立了首家海外现地法人，即 KII（Kyocera International, Inc.）。

1971 年，KII正式开始在美国的圣迭戈进行生产。 起初困难重重，但日方干部努力融入当地员工之中， 与他们携手解决问题，凭借这种顽强的精神，最终克服了语言和文化差异，形成了强大的凝聚力，工厂的生产也步入正轨。在美国取得了成功之后，京瓷又不断把业务扩大到了欧洲和亚洲。

 总之，京瓷早在创业之初的小微企业阶段就描绘了远大梦想，并为实现这一梦想付出了不懈努力，最终成长为全球规模的企业。

京瓷就这样成功进军海外，并不断克服重重困难，一路发展。

而日本政府在1984年开放电信行业、允许民间企业进场时，京瓷毅然进军电信业。2000 年10 月新成立的 KDDI 的前身——DDI（第二电电），便是在当时以京瓷为核心而成立的公司。

当时日本长途电话费非常昂贵，对此感到不合理的稻盛先生，希望通过京瓷的参与来降低长途电话费，为民造福。但与体量庞大的NTT 抗衡，伴随着巨大风险，一旦失败，仅在初期阶段，就会蒙受莫大损失。 

此外，京瓷还缺乏电信领域的专业技术人员。如果按照一般常识来考虑的话，这显然是一项无法涉足的业务，但稻盛先生当时每晚都会扪心自问“自己从事通信事业是否动机至善、了无私心？”，并最终下决心参与这项事业。 

正是由于稻盛先生以这种“为社会、为世人做贡献”的崇高精神创办了第二电电，再加上被这种精神所打动的员工付出了不亚于任何人的努力，才会有第二电电的长足发展，并成长为如今的KDDI。

本文摘自《漫画稻盛和夫领导的资质》