客户背景：

客户公司创立于1998年，总部位于佛山。是业内著名的集原创设计、制造及销售于一体的高档实木家具生产企业。拥有占地面积35000多平米的花园式厂房和一流的生产设备，各类技术管理人员及高级技师等600多人；同时在国外有15000余平米的工厂，300多名工人。

项目咨询辅导内容：

1、阿米巴经营运作原理培训；

2、SBU组织结构梳理及阿米巴划分；

3、构建经营会计体系；

4、构建独立核算与内部交易体系；

5、经营业绩分析与业绩发表会辅导；

6、总成本降低循环改善辅导。

企业主要问题/现象：

1、管理高度集权、缺乏经营性人才。董事长高度集权，管理人员只是听从指挥，缺乏主观能动性，更无经营意识和经营能力。

2、局限于单一模式，和市场脱节。长期以来局限于单一模式，对于市场的敏感度不够，没有主动研发产品与开发客户

3、没有财务管理和分析。只有销售收入较为准确，利润没有分解到产品、客户，分不清谁赚钱、谁亏损。

4、库存严重、资金链几近断裂。板材的采购数量没有对接市场， 产、 销严重不平衡。2013 年底公司库存占用的资金高达2千万，但是全年主营业务利润只有其1/5，使得资金链几近断裂。

5、公司的业务开拓几近停滞。只是依赖于的人脉介绍客户和接单，没有专业销售队伍，也没有主动开发客户和抢夺竞争对手的订单份额。

6、组织职能不清，依赖于高层个人指挥。虽然有分部门、岗位，但职责界定不清晰，主要依靠总经理的个人指挥加以运作。

7、公司的责权利体系没有建立。授权体系无从谈起，凡事总经理亲自下令和过问，下属的能动性和责任担当没有激发。

主要原因分析：

1、公司的权力都集中在总经理这，长此以往，将强兵弱；

2、公司长期都局限于 单一模式， 缺少和外部市场的互动及对接， 形成了相对封闭的内部市场,缺少市场化思维和运作。

3、公司缺乏经营管理人才，粗放式经营，没有分析过业务、产品、客户、营销模式和细分利润，缺乏业务链规划和战略思维。

4、公司高度集权、人才匮乏、一人多岗、组织职能错位不健全、业绩下滑等，形成一条恶性循环链条，必须从内部变革和打破。

欣简略咨询解决方案：

1、诊断调研：通过面谈、现场观察、资料阅读、走访客户、了解同行等方法，将公司的问题挖掘出来。

2、数据分析与市场研究：对现有产品和客户进行销售额、利润、资金周转等分析，筛选优质产品与客户。同时通过外部调研、同行对标、趋势研究、政策影响等，寻找蓝海产品与和客户。

3、制订中长期战略规划：通过以上内外和数据分析，得出“一个中心、两个基本点”的战略转型思路，即：以原单一加工向工贸一体化转型为中心，以产品结构调整和营销体系重塑为两翼最后通过战略研究确定了二个增长业务产品和一个种子业务产品。

4、阿米巴经营组织划分：以产品为划分维度：5 个一级巴（利润型）；以职能为划分维度：4 个二级生产巴（成本型） 、4 个二级销售巴（利润型）

5、阿米巴资产盘点和费用分摊

6、阿米巴内部交易

7、阿米巴年度经营目标建立：为了确保经营目标能够执行落地， 还针对生产、 销售两大体系各制定业务计划落地举措。

8、阿米巴运营管控：成立阿米巴推进委员会，界定委员的职责和例会机制；成立审计监察委员会，界定审计监察的内容、形式；界定总部和阿米巴组织的权限、事项和对接流程。

9、阿米巴实施辅导与运行改善：针对运行中产生的问题， 能够即时解决的除外， 其他的形成问题反馈单，形成逐级会签，推动财务对接人、巴长、项目负责人和总经理等知悉问题和解决问题。并将问题反馈单形成周汇总，例行汇报。培训巴长、统计员和管理干部，对于阿米巴的系统框架、财务知识、报表阐释、内部交易形式和流程等均予以培训。

阿米巴经营实施效果：

1、观念转变，人才培养

这是到目前为止最大的收获，总经理开始下放一定权力到巴长；以前销售跟单的、车间主任、品管经理，分别做了巴长之后就主动去开发客户，而且已经开发成功几个客户。

2、利润同比大幅增长

自实施阿米巴以来，利润改变二年来一路下滑的颓势，营业额增长18%、利润增长22%，新产品的研发与销售也正按顾问拟订的战略在实施，新客户、新产品的销售额已占比17%，公司的业务战略布局有了全新的改观。

客户评价：

老总评价：通过欣简略咨询的战略规划，让我清醒地意识到原来市场还可以大有拓展前景；通过阿米巴经营模式的导入，让我们全体人员都动起来了，特别是业务人员的触动最大，现在是全员业绩导向；顾问给了很多超项目边界的指导，非常感谢，我们一定要赢！